Как Монтана стана част от световната мебелна индустрия

Малко известен факт е, че един от най-продаваните през годините трапезен стол в магазините на IKEA - TEODORES, е произведен в Монтана. Предприятието, което е подизпълнител на шведския мебелен гигант вече над 30 години, се нарича "БКК 95" и е основано от Красимира Петрова и Емил Симонски, докато двамата са още студенти.

Компанията, тръгнала от складово помещение с течащ покрив, днес е мащабно металообработващо предприятие с 240 служители, модерна производствена база на площ от 15 декара в Монтана и оборот за изминалата година от 18.5 млн. евро.

"БКК 95" е специализирана в производството на сложни компоненти за мебели, търговско, офис обзавеждане и др. В списъка с партньори освен IKEA присъстват и други водещи скандинавски имена като Martela, Totebo, Scapa и Spaljisten, германските Maja и HMW Moebel, а продуктите ѝ достигат до производители в Румъния, Великобритания, Германия и Канада. Отскоро компанията е партньор и на българската "Мебели Виденов".

Пътят до тук обаче не е праволинеен. Той преминава през няколко тежки за предприятието кризи, загуба на пазари и мащабно преструктуриране. Историята на "БКК 95" е история за еволюцията на семеен бизнес, който търси своето място в новата икономическа реалност на Европа.

Началото

През 1995 г. Красимира Петрова е на 22 години, учи и се занимава с преводи, а съпругът ѝ Емил Симонски, на 26, е в търговията. В Монтана при среща организирана от баща ѝ, двамата случайно се запознават с представител на IKEA, който им задава неочакван въпрос: могат ли да намерят производител на метални свещници за коледната кампания? Те отговарят "Да" и решават сами да организират процеса.

По това време в техния роден град Монтана има много машиностроителни предприятия и не е трудно да намерят място за изработката на няколко прости изделия. Поръчката е изпълнена успешно и от IKEA изразяват готовност да работят с младото семейство.
Много скоро обаче двамата разбират, че в системата на шведския гигант посредници няма – или си производител, или отпадаш от играта. Първите машини купуват "буквално на цената на скрап" от две фалирали софийски предприятия и ги местят в склад от два декара в Монтана с течащ покрив, който възстановяват сами. Началният капитал идва от семействата им, а след първите успешни доставки и самата IKEA им гласува доверие с финансов кредит за разширяване на дейността.

За последните две години компанията инвестира 1 млн. евро в оборудване и автоматизация

През 1998 г. към екипа се присъединяват родителите на Красимира – Крум Христов и Дора Христова, инженери с опит в държавни предприятия, които внасят техническата експертиза за прехода от свещници към по-сложни изделия като стелажи и тръбни мебели. Разпределението на ролите е ясно от самото начало: Емил Симонски е "двигателят" зад инвестициите и оборудването, Красимира управлява финансите и комуникацията с клиентите, Крум ръководи технологиите, а Дора - качеството.

Днес бизнес моделът на компанията не разчита на конкретни продукти, а на инженеринг. "Ние предлагаме производствени възможности. Много често ни питат за ценова листа или каталог, но ние сме специализирани в друго – стремим се да направим един продукт възможно най-ефективен за производство и атрактивен за клиента, но задължително в серия", обяснява Петрова.

Ключов фактор за този успех е вътрешният отдел за разработка на изделия и инструменти. Екипът там проектира специфични инструменти, търсейки технически решения, които да гарантират качество на конкурентна цена. Планът за следващите две до три години е този натрупан опит да се материализира в собствен бранд.

Уроците от работата с IKEA

Работата за глобален лидер като IKEA се превръща в училище по корпоративна дисциплина. "Ако за толкова години работа с тях не сме се научили как да си организираме процесите, това не говори добре за нас", казва с усмивка Красимира. Изграждането на днешната структура на "БКК 95" почива както на практическия пример на шведския гигант, така и на допълнителното образование на Красимира по управление на производството и материалите.

Въпреки че осигурява мащаб, пълното обвързване с един голям партньор крие рискове. Красимира, чиято първа диплома е по икономика, поставя диверсификацията като задължително условие за дългосрочен успех още от създаването на фирмата.

Прекъсването на зависимостта обаче е бавен и труден процес, тъй като цялото предприятие е организирано да обслужва специфичните нужди на основния си клиент IKEA. "Трудно е", признава Красимира. Към момента делът на външните партньори в общата дейност на компанията варира в диапазона между 5% и 30%.

Друг ценен урок по оцеляване в бранша е, че "ако искаш да работиш дългосрочно, не трябва да очакваш големи маржове. Трябва да се задоволяваш с по-ниска норма на печалба, да се стремиш да имаш ефективност от оборота и икономия от мащаба", казва Красимира

Уроците от кризите

Пътят на "БКК 95" не е лишен от сътресения, но периодът между 2023 и 2025 г. се оказва най-тежкият изпит за компанията от глобалната рецесия през 2008 - 2009 г. насам. Докато тогавашната криза е част от общ световен трус, настоящата ситуация е породена от комбинация между геополитика, конкуренция от Изток и вътрешни икономически дисбаланси. "За съжаление три последователни години отчитаме спад в продажбите от сумарно над 35%. Това е сериозно", признава Красимира Петрова.

Първият удар идва с началото на войната в Украйна. Около 15% от производството на фирмата дотогава е предназначено за руския пазар. "Загубихме го моментално, в рамките на буквално един ден", разказва тя. Към това се добавя и свитото потребление в Европа, което кара основните клиенти на компанията да намаляват поръчките си.

"БКК 95" е специализирана в прозводството на тръбна мебел и компоненти за всякакъв вид обзавеждане

Европейските производители попадат и в капана на скъпите ресурси и азиатската конкуренция от Китай, Виетнам и Малайзия. Петрова посочва и един законодателен абсурд: докато суровини като стоманата и алуминия са защитени с мита в Европа, за крайните продукти, които ги съдържат, няма никаква защита. Резултатът е, че продукти, чувствителни към цената, напускат Монтана и се местят на Изток. "Не можем да дадем адекватна цена заради комбинацията от скъпи материали и труд", обяснява Петрова. Фактор за оскъпяването са и екологичните изисквания в Европа, а когато работиш за компания като IKEA, те са още по-строги (например използването на 100% зелена енергия).

Кризата със суровините засяга компанията и чисто финансово заради дългосрочните договори с клиенти. Доставчиците се позовават на форсмажор и вдигат цените, но "БКК 95" не може да прехвърли това оскъпяване напред по веригата.

Реакцията на компанията е въвеждането на "много строга финансова дисциплина". Ръководството преструктурира дейността, обединява отдели и съкращава административни разходи. "Когато не можем да увеличим приходите, трябва да ограничим разходите", признава Красимира. Персоналът на предприятието също намалява, макар че съкращенията на квалифицирани кадри остават абсолютно последна мярка.

Вместо да спре развитието, компанията предприема контраофанзива. Екипът започва активно търсене на нови клиенти. В момент на най-голям спад, "БКК 95" инвестира над 1 млн. евро в машини. Фокусът е върху роботизираното заваряване и автоматизацията.
Целта на тези вложения е да се гарантира качество и да се постигне независимост от специализирания труд, който става все по-дефицитен. Планът за следващата година и половина включва нови роботизирани системи за подаване на детайли към машини и обновление на линиите за боядисване. Красимира е убедена, че технологичното ниво трябва да се поддържа високо, независимо от състоянието на пазара. "Считаме, че можем да се справим само и единствено като екип. Това е пътят", заключава тя. "Имаме честта да сме работодател на изключително всеотдайни и квалифицирани хора".

Три поколения в бизнеса и бъдещ собствен бранд

Стратегията на компанията за следващите две до три години е фокусирана върху намирането на нови клиенти, включително на вътрешния пазар, както и създаването на собствен бранд. Бъдещето на фамилното предприятие е свързано и с навлизането на третото поколение в управлението. Дъщерята на Красимира и Емил, която е с образование по бизнес администрация, вече ръководи проекти в компанията, а синът им се подготвя за машинен инженер.

В компанията вече работят три поколения: родителите на Красимира Петрова (основател), съпругът ѝ и съосновател - Емил Симонски, а отскоро и тяхната дъщеря

Преходът в "БКК 95" изисква баланс между различни представители на три различни поколения. Според Красимира Петрова това е процес на умишлено търсене на допирни точки: "Стремили сме се опитът и разбиранията на по-възрастните да се балансират с ентусиазма и погледа в бъдещето на по-младите". За разлика от класическите семейни бизнеси, тук не става въпрос за линейно предаване на властта, тъй като основателите и техните родители са изграждали предприятието заедно.

А обединяващата ги философия е, че структурата трябва да е по-силна от отделните личности: "Политиката ни е била, че фирмата не трябва да зависи физически от нито един от нас. Без средния мениджмънт тя ще спре до момента, до който стигат нашите физически капацитети и сили". Красимира държи да подчертае, че зад успехите на "БКК 95" , стоят усилията на целия екип: "Постиженията на тази компания не са само и единствено наша заслуга. Имаме честта да сме работодател на изключително всеотдайни и квалифицирани хора".